こんにちは！
カイゼン研究会の宇賀です。
今回のテーマは
見える化と「気付き化」はセットで
です！
まず、見える化というけれど、何を見えるようにするの？というと、
異常が見えるようにする
ということです。
そのためにはどうすれば良いの？というと、
正常な状態を決めないといけません。
これがよく言う、基準を作るということです。
例えば、生産台数で言うと生産計画と1台あたりの生産時間が基準になってきます。
生産台数が100台、タクトタイムが1分とすると、生産開始から100分後に100台で来ていることが正常です。
100台生産できていても120分かかっていれば異常＝問題となります。
そして、ほとんどの工場には生産計画とスピードという基準は工場にはあるのですが、それが本当に守れているか見えないので、生産管理板という見える化のツールを使って1時間ごとに、正常か異常かをチェックしていきます。
ほとんどの工場では生産量だけが見えるようになっているので、100台作り切れていれば正常となっています。
ここに時間の概念を入れることで、異常を検知します。
ここまでが見える化の例です。
導入後、しっかり作業者や管理監督者が、見える化のツールを使って記入していき異常という状態が見えるようになります。
そして次にするのが気付き化です。
気付き化とは、見える化で顕在化した問題を確認し、解決するために、次に何をしなければならないかということを気付かせ、考えさせ、進捗を管理できる状態を作るということです。
見える化をして、異常、問題が情報として確認できたとしても、見える化を導入したばかりの工場の管理監督者にとっては異常という情報がたまっていくだけになってしまいます。
なぜなら、異常を解決することはその時点では彼らの仕事として設定されていないからです。
例えば、トヨタで言うと、管理監督者の任務というのは
① 量と質の確保
② 原価低減
なので、100台を100分で作れないと異常、原価が上がってしまっている
なので、異常を解決するというところまでが仕事として設定されています。
毎日の朝会で、異常があれば記録され、対策が終わるまで課長、工長からフォローされ続ける仕組みになっています。ここが見える化と気付き化がセットで運用されている。
しかし、問題を見つけるために見える化を導入し始めた工場ではその前提が異なります。
今まで
① 量と質の確保
が仕事のすべてというルールの中でやってきているので(これも大変なことなのですが)、
急に時間という情報を見える化して100台を120分かかっていたら異常です、ということだけを決めても
異常という情報を記録するだけで、異常に責任をもって取り組むということまでは仕事にはなっていません。
(量と質は確保できています、ということ)
なので、見える化ということを進めるうえで
異常の扱い、責任をもって解決することであるということ、それが仕事であるということをセットで宣言し、
進捗を管理するステップを設定しなければなりません。
そして、その場では異常に現在どう取り組んでいて、5W1Hを報告してもらい、次にするべきことをアドバイスできる、また担当者間で進んでいないのなら上司が介入しなければならないステップになります。
(それを開催できる管理者、リーダーの選任も必要)
見える化と気付き化を設定して初めて日常管理のSDCAサイクル、ひいては管理監督者の日々の仕事が明確化されることになるのです。
見える化をしてただ異常という情報がわかっても儲かりはしません。
(むしろ記入等のコストが上がっている)
こういった記入や管理のコストが増えたとしても、異常を解決することで儲かる分(原価低減できる額)の方が勝っている状態になって初めて異常を見えるようにした意味が出てくるのです。
本日は見える化だけでなく、気付き化までセットで運用することを話しました。
最後までお読みいただきありがとうございました！
